GA黄金甲·(中国区)官方网站

　　GA黄金甲软件（来源：电力爱科网　作者：田宏心、金振文）

　　2010年，国家电网公司SG186投资主线各业务系统开展试点推广工作，天津市电力公司积极深化系统业务应用。今年，天津公司结合“大规划”体系建设，逐步建立、修订、完善相关管理制度，规范投资各环节管理，提高投资效益。11月12日获悉，在该体系运作下，天津公司整体投资得到有效控制，投入收入比指标明显改善，1-10月份指标完成9.05%，优于去年同期7.36个百分点。

　　全面覆盖 全面优化

　　天津公司紧紧围绕“三集五大”体系建设要求，在规划管理业务上，以天津公司企业级项目编码全面贯穿规划、前期、储备库、投资计划管理各阶段。投资计划全面覆盖天津公司投资业务所辖单位全口径项目管理，以“项目集成、专业评价、整合流程、创新管理、业务闭环、分级决策”的管理理念，以“业向模块分步割接、纵向数据集成共享，横向流程闭环控制”的管理开展信息系统建设，用信息化平台全面优化并固化投资项目管理流程，达到了提升投资项目管理指标的目的，提高项目投资科学化、标准化水平，夯实了大规划体系建设数据基础和管理基础。

　　天津公司发展策划部有关人员介绍说，通过投资管理主线业务系统应用集成建设，强化了项目源头管理，杜绝了无规划而进行项目投资的现象。使项目前期、投资计划、财务预算等各阶段工作有机衔接，保证项目前期费用信息通过统一源头及时传递至ERP，以此作为项目财务预算及资金拨付的依据。

　　引入第三方评价机构

　　为了全面优化项目储备流程，天津公司创新管理模式，引入天津公司经研院作为第三方项目评价机构，确保项目评价的客观性，加强投资项目决策的科学性，为项目决策提供了全面科学的依据，保证了投资计划编制科学、投资质量和投资效益，提升了电网投资效益。

　　据了解，天津公司成立投资决策专业委员会、投资决策委员会二级决策组织，密切各部门之间联系、监督及协调。投资决策(专业)委员会对项目统一规划、分级审查，保证项目可研批复的权威性，从地区经济发展、产业政策、公众利益、发展规划、周边环境等诸多因素综合考虑项目是否符合建设规范，充分起到指导投资计划、规避投资风险的作用，避免各基层单位或部门只从自身角度出发而造成资源浪费、重复投资的现象。

　　消除信息壁垒 实现数据共享

　　遵照国家电网公司SG-ERP架构设计，天津公司积极落实各项要求，消除信息壁垒，努力实现数据共享与业务融合。投资管理主线系统作为电网项目的唯一源头，通过接口与ERP实现了项目及计划信息的数据共享，对项目概算、实际支出、物资采购实行相应管控。通过与ERP项目模块紧密衔接，未下达正式开工计划项目无法在ERP项目模块中进行项目的采购和财务支出，项目的年度采购支出不允许超过年度计划的安排。同时，实现了上下游业务系统的无缝对接，提升了业务的执行的及时性和流畅性，确保了业务数据的准确性，保证项目数据与财务数据全面集成。

　　另据天津公司发展策划部人员介绍，天津公司通过优化流程、集成项目投资数据，全面整合了资源，从管理模式和管理手段进行了全面创新，配套了多个管理办法优化项目管理，达到了项目投资决策的规范化、标准化和科学化，有力地支撑了 “大规划”体系建设。