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导语

中国电力建设集团（以下简称“中国电建”）是全球清洁低碳能源、水资源与环境建设的引领者，全球基础设施互联互通的骨干力量，服务“一带一路”建设的龙头企业，业务和机构遍及全球130多个国家和地区，位居2023年《财富》世界500强第105位。中国电建的司库管理系统由GA黄金甲软件承建，基于全栈国产化技术路线，全面满足集团信创要求。目前已经基本建成了包括账户管理、融资管理、资金预算、资金收支、票据管理、担保管理、授信管理、财务资助、资金集中、金融业务管理、金融投资管理、金融机构关系管理在内共十二个模块的集团司库系统，形成了中国电建司库管理基础体系，重构了中国电建资金金融资源管理体系，初步建成基于“集中监控，分级管理”的全球司库管理系统。

01、司库体系建设目标

中国电建集团司库体系建设充分融合现代司库发展趋势特色，以流程标准和数据标准为基础，以提高集团司库业务管控水平为目的，打造涵盖“三核心、四统一、全在线”的“集中监控，分级管理”的全球司库管理系统。

“三核心”：聚焦“资金效率、资金效益、资金风险”三大管控核心，提升资金效率是前提，提高资金效益是目的，防范资金风险是根本。

“四统一”：统一管理体系、统一基础数据、统一业务标准、统一业务平台。统一管理体系是指明确司库业务管理范围，通过业务流程管控，实现司库业务的集团化统一管理。统一基础数据是指统一全集团司库业务基础数据标准，对外形成国资委及其他管理机构要求的司库类业务监管报表，对内根据不同的管理需要生成自定义管理报表，为司库业务和全集团的各类统计分析实时提供准确数据基础。统一业务标准是指规范司库类业务开展过程中的账户余额、资金计划、融资担保预算、资金结算和风险控制等业务的全流程管理标准。统一业务平台是指将司库系统打造成集团财务共享中心运行框架内、集团总部和各级次成员企业开展司库类业务的唯一的统一平台，成为数字电建的重要组成部分。

“全在线”：集团全球司库管理系统所涵盖的司库业务内容，均实现在线发起、在线审批、在线追溯、在线管理、在线分析和展示。

“集中监控，分级管理”：集团对所有司库业务进行集中监控，同时可以根据不同业务的特点，集团对二级企成员业，二级成员企业对所属机构进行分级授权管理。

02、司库体系建设方式

中国电建集团司库系统通过“统一平台、统一标准、统一建设、统一管理”的原则推进建设，系统基于GA黄金甲九天智能一体化云平台开发实现，借助互联网、物联网、大数据、人工智能等创新技术，实现内部贯通业财资税一体、外部互联开放共享，确保财务共享与司库管理的核心功能模块深度交互、相互调用，相互提供业务支撑，共同沉淀与挖掘财经大数据资产价值，最大化发挥一体化管理平台的功能成效。集团全球司库管理系统采用集团统一部署，全级次成员企业按照管理要求填报、使用，适度进行个性化配置的部署模式。

03、司库体系建设内容

中国电建司库管理体系拟建立支撑全球金融资源管理，全面推进业财融合，整合上下游客户、供应商资源，与商业银行、财务公司业务连通，实现供应链金融等管理衔接，信息充分共享，构建集团全球司库管理价值链。

01、银行账户管理

实现银行账户开立、变更、销户等全生命周期管理，预制账户标准管控体系，严控超标账户，夯实资金管理基础，构建清晰可控的集团账户体系和现金池，实现集团资金的可归集、可查看、可运作，及时掌握资金状况和异常变动，支撑集团资金共享，进一步降低资金沉淀，提升资金使用效率。

02、资金计划管理

通过资金计划的编制和过程控制，不断提高资金计划的编制的合理性和资金头寸预测的准确性，努力实现要素化管理，成为资金风险防范的一道阀门。

03、资金结算管理

通过技术手段实现不落地结算及智能配票等功能，减少人力重复劳动，助力资金运营智能化、自动化效率提升，实现业财信息可全流程在线反映，结算过程实时清晰可见，审批过程全程透明可追溯，资金支付风险预先可监控。

04、票据管理

建立统一集中的“票据池”，盘活票据资源，提高变现能力与流动性；通过对票据的集中管理，控制产品规模，减少保证金占用，防控性兑付风险。

05、融资管理

通过融资预算和过程管理，实时分析集团带息负债总体规模、结构及成本，按照各类融资的要素，实现多维分析，为集团整体把控融资成本、调节筹资安排、择优选择融资工具提供决策支持。

06、担保管理

通过担保预算合理控制担保规模，在担保申请环节进行条件筛查，从源头进行风险控制，对于担保风险实时进行风险提示，持续跟踪处理情况。

07、授信管理

通过对授信的事前申请进行审批，对授信的占用及释放过程进行跟踪管理，压降风险的同时充分盘活金融资源。

08、金融业务管理

通过对保函、金融衍生品、信用证等金融业务进行全生命周期管理，及时发现业务风险，通过合理的运作，使相关业务产生正向效益。

09、资金集中管理

通过资金的集中管理, 可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配, 提高资金使用效率, 降低金融风险。

10、资金风险管理

通过持续跟踪资金风险、不断挖掘风险根源、全面诊断风险特征等措施，提高各单位的风险识别能力；通过源头定向治理、过程有效防范、事后及时整改等手段，降低资金风险发生的概率或尽量降低风险损失。

11、金融机构关系管理

以集团的整体需要为尺度，对金融合作伙伴服务质量、服务成本做出测量、比较、预测、评价，综合评价其对企业经营发展的动态贡献，全面快速反应金融机构画像信息，从而为集团选择金融机构提供决策依据，促进银企关系良性发展。

12、金融投资管理

通过对临时盈余资金的科学管理，搭配合理的投资组合，提高资金池的配置运作效率，在风险可控的前提下最大化现金管理及投资价值，有效提高盈余资金收益。

13、决策支持

沉淀全级次资金和金融业务数据，从而构建资金数据资源池，运用数据挖掘、海量数据云计算、管理驾驶舱、多维分析、决策地图、管理报表等商务智能（BI）技术，开展资金预测和资金分析。

04、司库体系建设步骤

01、基础建设阶段

工作目标：夯实基础、初步完成司库建设。

具体内容：构建符合电建特色的司库管理模式和机制，完善业务及流程管理；构建司库系统管理平台的基本功能，加强集团司库业务集中管控和运作。

02、全面应用阶段

工作目标：资源集约、价值创造、全面应用。

具体内容：完善司库管理平台，全级次、全模块推广运用；建立辅助决策模块，清晰直观地掌握集团全球司库业务的情况，实现资金统一控制、监测和分析，强化风险分析功能，为集团经营决策提供支持；推进财务人员转型与专业化能力的全面提升，实现财务模式的转变；形成集团资金管控中心，逐步推进价值创造。

03、深化决策阶段

工作目标：深化决策、开放共享。

具体内容：产融一体，建设大资金生态圈，串联起业务、财务、商业银行、财务公司、客户、供应商环节，实现各环节资金信息全方位共享，形成一个开放的资金生态环境，促进产业链上下游合作共赢，实现资金效益的最大化。

内容来源：电建智享云公司