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                            ——河南开封光利高科构建财务集约化平台侧记
    来源：国家电网报
    河南开封光利高科实业有限公司（以下简称光利公司）是一个有着13家分、子公司的市场化运营的电力集体企业。如何利用先进的信息化手段辅助企业发展，变粗放管理为集约管理，实现单业务向多业务协同转变，提高财务管理、资产经营水平，成为该公司发展的迫切需求和挑战。

                                          “快”与“实”
                                       ——打破沟通壁垒 勾勒蓝图
    一套常规的财务管控系统上线需要1年时间。光利公司仅用6个多月就完成了从项目蓝图设计、项目实施、系统上线、子公司双轨运行，到最后单轨运行的全方位转变，并实现了13家分、子公司的系统全覆盖。他们是如何做到的呢？
   
    2011年年初，光利公司掀起深入开展“2011年度公司专项行动”的工作部署。当年10月，经开封供电公司集体资产监督管理委员会通过，光利公司成立项目组，启动财务管理及经营管理一体化管控平台建设，全面推进财务标准化管理。这为该公司统一推进信息化工作确定了总基调。
    “实施财务集约化管理，不仅是简单的流程规范、风险前移，而是统一管理思想，疏通管理混杂的状态。”光利公司总经理张涛开宗明义，“但是分、子公司业务各不相同，数据彼此独立，如何将13个信息‘孤岛’实现统一，成为我们的拦路虎。”
    2011年10月，经过多方比较和对实施方的严格筛选，光利公司决定引进为电力行业提供全面信息化解决方案的主流供应商——GA黄金甲软件作为合作方。
    光利公司设立由总经理任组长的财务管理及经营管理一体化管控平台项目领导小组，并与GA黄金甲软件共同签署《开封光利公司财务管控项目项目公约》，为顺利开展财务信息化建设工作提供必要的组织保障。
    由于集体企业的财务集约化项目没有成熟的经验供借鉴，对于光利公司而言，许多工作都是边摸索、边实施、边推进。在各分、子公司的配合下，光利公司与GA黄金甲公司联合组织召开了十多次沟通会议和用户培训工作。2月29日，光利公司完成集团账务、集团报表、资金管理、资产管理和合同管理模块的系统配置和功能测试工作。自3月1日起，光利公司所有分、子公司进入了双轨运行应用阶段，并根据运行中遇到的问题，不断优化完善系统配置。
                                                “带”与“行”
                                     ——全面推进财务集约化管理
   
    5月24日，光利公司财务管控体系建设项目顺利通过专家审评组验收。该公司初步构建了标准业务体系，实现了数据的集中存放、核算的协同统一及集团“一本账”，集团公司能够实时查看公司内部任意层级、任意核算单位不同年度、月份区间的账务数据和业务数据；通过流程的规范限制和协同处理，对资金实施在线监控，强化了资金安全和使用效率；价值变动的全程管理，确保了资产账卡一致；会计凭证自动生成，实现了业务财务一体化；数据集中共享，消除了信息失真，在建立集团统一业务体系的基础上，初步构建了以集团为中心的资产经营一体化平台。
   
    光利公司全面推进GA黄金甲财务管控系统的应用。该公司总经理张涛指出，“光利公司率先投运GA黄金甲财务管控系统，其先行效应对其他集体企业的信息化建设，将产生积极的带动作用。”关于下一步工作，他指出，要把握“规范化、深化细化”两个重点，拓展财务管控的宽度、高度和深度，加快推进系统的深入应用和常态运行，深挖现有功能，适时开展后续规划和实施，促进财务与业务高度协同，持续增强财务服务企业发展的能力。
   
    开封供电公司总工程师王保民说，集团财务管控系统的成功应用，将提升光利公司集团管控水平，促进以集团化运作、集约化发展为方向的企业管理变革。
   
    光利公司多渠道、多角度、多层面开展财务集约化管理，缩短了管理链条，节约了管理成本，规范资金运作。随着工作的深入推进，项目层层分解、压力层层传递、责任层层落实的工作机制日益完善，“让数据说话、让流程运转、让财务信息系统切实发挥作用。”光利公司总会计师陈福来说。